【業種別にみる本音：食品加工業編】

～現場で見えている課題と、言いづらい本当のところ～

食品加工業は、衛生管理・品質管理・人材・生産性など、多くの要素が複雑に絡み合う業界です。仕組みが整っているように見えても、現場では想像以上に人と文化に左右される側面があります。

コンサルタントの視点から見た 食品加工業に特有の課題 と、クライアントには直接伝えづらい 本音に近い実態 を整理してみます。

■食品加工業で特に多い課題・問題点

① 衛生管理が「形式化」している

食品業界は衛生管理が命です。

しかし実際には、

• マニュアルがあっても現場で徹底されていない
• 温度記録や点検表が埋めるための作業になっている
• 品質に日ごとでブレが出る

など、書類上は問題なく見えても、現場が追いついていないケースが多く見られます。

② 深刻な人手不足と現場の負担増

食品加工の現場は、

• 冷蔵・冷凍環境
• 単調作業
• 不規則なシフト
• 体力的な負荷

など、定着が難しく離職率が高い傾向があります。結果、ベテラン社員への負担がさらに増える悪循環が起こりやすい業界です。

③ 価格競争が激しく、利益が残りにくい

原材料費・エネルギーコスト・物流費の上昇に加えて、価格競争が激しいため、売上が伸びても利益が残らない構造になりがちです。

④ 現場改善が「人の気合い」に依存している

繁忙期に「今日は頑張ろう」で乗り切ろうとするなど、仕組みよりも現場の努力に依存しがちです。そのため、担当者が変わると品質や生産性が大きく変わってしまうリスクがあります。

⑤ リーダー層の負担が大きく、組織が回りにくい

食品加工の現場には、

• 外国人スタッフ
• パート・アルバイト
• 高齢スタッフ

が混在し、ラインリーダーや班長が教育と管理の間で板挟みになりやすい特徴があります。

ここが改善のボトルネックになるケースが少なくありません。

■コンサルタントが直接は言いづらい本音

本音①：衛生管理は「守られていない部分がある」

実態を語ると、マニュアル通りに運用できている現場の方が少数派です。ただし、衛生管理は極めてセンシティブなため、指摘の仕方によっては現場のモチベーションを下げかねません。

コンサルタントが慎重になる部分です。

本音②：「人が続かない」のではなく辞めたくなる理由が残っている

採用の問題より、定着できる仕組みや文化が整っていない会社が多いというのが本音です。

• 昔ながらの叱り方
• 新人教育の属人化
• パート・外国人スタッフへの指示の伝わりにくさ
• 感謝や承認が少ない職場文化

これが離職の大きな要因になっています。

本音③：利益が残らないのは「値上げを恐れすぎている」

多くの食品加工会社は、取引先から嫌われたくないという理由で、値上げ交渉を極端に避ける傾向があります。しかし、改善だけでは原材料高騰や物流費増には勝てず、結果としてどれだけ働いても売上が利益に結びつかない状態が続きます。

本音④：現場改革を止めているのは古参の一部である

食品加工業には、強い影響力を持つベテランが必ず存在します。この人が変革に協力しないと「全ての改善が止まってしまう」ということが実際に起こります。

これは社内政治に深く触れるため、外部は慎重に扱います。

本音⑤：工程管理よりコミュニケーションが現場の質を左右する

食品加工業の改善は、工程管理や品質管理はもちろん重要ですが、実際の現場では、

• 声かけ
• 教え方
• 人間関係
• リーダーの立ち振る舞い

といったコミュニケーションの質が大きく成果を分けるのが本音です。

・まとめ：食品加工業の改善は見えない部分が鍵を握る

食品加工業では、衛生管理・人材・利益構造・現場文化といった見えにくい部分が改善の核心となります。表面的な対策だけでは変わらず、本音の部分に踏み込むことで初めて、組織は動き出します。

御社の現場にも当てはまる点があれば、改善に向けた第一歩としてご活用いただければ幸いです。

中小の食品加工業向けになります。意義、異論がありましたら、下記よりご連絡ください。

■自動車関連部品メーカーにおける、よくある課題とコンサルタントの本音

自動車関連部品メーカーは、技術革新のスピード、品質基準の高さ、そして系列構造という独特の取引環境により、他業種にはない課題を抱えやすい業界です。
現場で頻繁に見られる経営課題と、その裏側でコンサルタントが感じている本音をまとめています。

【課題①】QCD（品質・コスト・納期）のプレッシャーが強く、現場の余裕が失われている

●よくある状況

• 高品質・低コスト・短納期が常に要求される
• 要求水準は上がる一方、現場の負荷だけが増えていく
• 改善を進めたいのに、余裕がなく着手できない

◆コンサルタントの本音
「現場は限界まで頑張っている。問題は仕組みの限界。」
自動車部品メーカーは「改善文化が根付いている」と言われますが、実際は改善より維持に精一杯の現場が多く見られます。本当に必要なのは「改善し続けられる余白作り」です。

【課題②】属人化した現場と、人材の世代交代問題

●よくある状況

• ベテランに依存した工程が多い
• 作業標準があるが、現場では守られていない
• 若手が入らず、技能伝承が進まない

◆コンサルタントの本音
「この業界の最大のリスクは、ベテラン依存。」
技能はあっても仕組み化されていないケースが多く、ベテランが抜けた瞬間に品質問題が発生する、という構造が根深いのが実態です。

【課題③】技術開発のスピードが変化に追いつかない

●よくある状況

• 電動化・軽量化・材料変化など技術テーマが多すぎる
• 技術部門が慢性的にリソース不足
• 戦略的な技術開発ではなく、目先対応が中心になりがち

◆コンサルタントの本音
「開発戦略があるようで、実はロードマップが機能していない。」
本来は技術テーマを選別すべきですが、OEMやTier1（ティアワン、直接部品を供給する企業）の要求で全部やる状態になりがちです。技術部門も疲弊し、中期計画が絵に描いた餅になります。

【課題④】安全品質の要求水準が高く、管理工数が膨らむ

●よくある状況

• 品質管理項目が多く、現場負担が大きい
• 書類・証明・測定などの管理業務が増加
• 現場と品質部門のギャップが広がる

◆コンサルタントの本音
「管理項目が多すぎて、むしろ品質改善の本質から遠ざかっている。」
品質管理は重要ですが、データを作るための業務が増え、品質を上げるための業務が減っている現場が少なくありません。

【課題⑤】取引構造が固定化しており、価格交渉が難しい

●よくある状況

• OEM系列の影響で価格交渉がしづらい
• コストダウン要求は年々強くなる
• 取引先が固定され、営業の自由度が低い

◆コンサルタントの本音
「経営が苦しい理由は利益構造の問題。現場の努力だけでは変わらない。」
コストダウン要求が常態化し、どれだけ改善しても利益が上がらない構造に陥る会社が多くあります。経営が変えるべきは現場ではなく事業モデルです。

■まとめ

自動車関連部品メーカーは、品質・技術・生産・コスト・取引環境…あらゆる面で高いレベルが求められる業界です。その結果、現場が疲弊し、改善どころではないという状況が起こりやすくなります。だからこそ重要なのは、現場に依存しない仕組みづくりと、業界構造を踏まえた中長期視点の経営判断です。

御社が直面している課題も、業界の構造的問題が背景にあるかもしれません。